•  ETICA LIDERULUI EDUCAȚIONAL – TIPURI DE CONDUCERE
• (Studiu asupra dimensiunii etice a diferitelor tipuri de management educațional)
•                                                Autor: Raluca Văleanu

Managementul educațional – arta interacțiunii umane

• A-i conduce pe alții înseamnă să știi să-i motivezi pentru a acționa conform unor principii stabilite de către manager. De fiecare dată el trebuie să-și asume un program pe care însă nu-l poate pune în practică singur, ci doar prin contribuția celorlalți pe care însă va trebui să-i determine să creadă în justețea deciziilor sale. Este rolul managerului să scoate la iveală ce este mai bun în fiecare individ, pentru a realiza „suma celor mai bune talente ale fiecărui membru al grupului ce contribuie la efortul general” (Goleman, 2016, p. 14). Conform spuselor unui lider politic și militar:
• „un conducător este un negustor de speranțe” (Napoleon apud Landsberg, 2005, p. 7), căci în acest context este vorba de o împletire între ceea ce își propune acesta și ceea ce pot realiza ceilalți sub îndrumarea mai strictă sau mai relaxată a managerului.
• Deciziile pot fi puse în practică prin implicarea și consecvența celui care și le asumă în urma îndepliniri obiectivelor propuse în planul de conducere. Funcția de conducere implică nu doar simpla dobândire a unor cunoștințe strict teoretice prin urmarea unor cursuri de specialitate, ci de cele mai multe ori solicită structura interioară a celui care și-o asumă. Conducerea celorlalți presupune un talent înnăscut și în orice comunitate liderii se afirmă în mod natural. Cu toate acestea anumite abilități de conducere pot fi dobândite în urma unor cursuri de specialitate, dar ele de cele mai multe ori completează și șlefuiesc trăsături native ale individului.
• Angajarea managerilor pe criterii exclusiv profesionale pe baza studiilor de specialitate au generat adesea eșecuri, așa cum o demonstrează rapoartele firmelor de headhunting, care au constatat că mulți lideri au eșuat în exercitarea funcției de conducere din pricina incapacității de a comunica empatic cu ceilalți angajați.
• În ultimul timp abilități precum inteligența emoțională și socială au devenit principalele criterii de recrutare pentru marile companii, care consideră că aceste calități garantează armonia și performanța tuturor indivizilor dintr-o organizație.
• Prin urmare, nu mai este actuală metoda prin care un manager coordonează despotic și cu indiferență activitatea angajaților. Un astfel de profil, care seamănă mai degrabă cu cel al unui
  
• dictator, aduce prejudicii întregii organizații și va avea drept consecință în mod inevitabil atât ineficiență, cât și apariția unor tensiuni inevitabile în cultura organizațională, căci „conducătorii incapabili să lase frâiele puterii sunt înlocuiți rapid de lideri care în relația cu angajații joacă rolul salvatorului, al celui care înlătură obstacolele, al mijlocitorului – și al mentorului” (Bell, 2008, p. 22).
• Așadar, un manager trebuie să dețină capacitatea de a gestiona relațiile interumane și să aibă cunoștințe solide, atât în domeniul inteligenței sociale, cât și a psihologiei maselor. În lipsa acestor atribute esențiale în timpul actului de conducere este imposibilă atingerea excelenței, iar susținerea performanței va fi imposibil de realizat din pricina incapacității gestionării raporturilor interumane.
• Neuroștiințele sociale reprezintă un alt domeniu care trebuie cercetat de către cel care deține o funcție de conducere în vederea potențării fiecărui individ din organizația educațională.
• Managerul trebuie să dea dovadă de abilități sociale și inteligență emoțională în vederea stimulării cogniției, a atenției și a creativității fiecărui individ, scopul fiind acela ca fiecare să ofere un maxim de randament personal. Actul de conducere nu are sorți de izbândă în lipsa creării unei rezonanțe neuronale armonioase la nivelul întregului grup, ajungându-se în prezent la următoarea paradigmă: „directorii sunt angajați pentru expertiza lor intelectuală și economică – și sunt concediați pentru lipsurile din inteligența emoțională” (Goleman, 2016, p. 12).
• Un manager performant, adică nu doar cel care își atinge obiectivele stricte ale mandatului, dar care are și angajați mulțumiți, trebuie să dețină deopotrivă două calități în actul de conducere: în primul rând o foarte bună pregătire profesională, iar în al doilea rând să reprezinte în ochii tuturor un model de integritate umană, devenind un model etic în ochii celorlalți angajați.
• Autoritatea managerului este cu atât mai evidentă în ochii subordonaților cu cât el este o personalitate recunoscută și în exteriorul organizației în cadrul căreia activează. În același timp însă un lider, care are doar competențe strict profesionale, nu poate fi un adevărat manager. În vederea aplicării strategiei manageriale acesta trebuie să aibă capacitatea de persuasiune pentru a-i determina pe ceilalți angajați să creadă că deciziile lui nu sunt bune doar pentru interesul său, ci pentru întreaga comunitate a organizației.
• Adevăratul stimulent pentru angajați este sentimentul că lucrează în primul rând pentru ei înșiși, acesta fiind un indicator al satisfacției. Este datoria liderului de a insufla către toți angajații un sentiment pozitiv. Aceștia se vor simți ca o echipă știind că au un obiectiv comun, ceea ce-i va motiva să lucreze în primul rând cu drag și apoi ca urmare unei presiuni din partea managerului.
  
• Emoțiile tuturor angajaților vor fi canalizate de către lider în primul rând prin charisma acestuia și prin capacitatea de a-i mobiliza. Managerul unei instituții de învățământ are de pus în practică un concept vechi, apărut în Antichitate romană odată cu trecerea de la Republică la Imperiu: primus inter pares „primul între egali”. Prin această formulă Octavian Augustus își afirma la sfârșitul sec. I a. Chr. menirea de coordonator în cadrul unei echipe în care fiecare trebuie să se simtă egal în raport cu ceilalți. Tot astfel, managerul modern va trebui să creeze în jurul său o atmosferă în care fiecare se simte important și participant la luarea deciziilor, fără ca accentul să cadă pe impunerea unor puncte de vedere venite din partea coordonatorului. Acesta va lăsă tot timpul impresia că doar sintetizează și pune în execuție o decizie luată întotdeauna de colectiv.
• Aprecierea din partea organizației și relațiile interumane bazate pe onestitate conduc la o implicare mai mare a angajatului, care va avea drept efect binele tuturor. Eficiența sa mentală se amplifică datorită faptului că se simte prețuit și are un sentimentul de satisfacție. Va percepe astfel mai ușor procesul informațional, se va integra mai repede în colectivitate și va fi capabil să efectueze raționamente mai complexe, ca urmare a potențării sale intelectuale și emoționale (Isen, 1999).
• Dorința de a întreprinde o anumită acțiune, capacitatea sa de a performa, ca și aceea de a fi flexibil în gândire – componente obligatorii pentru realizarea unui progres atât instituțional, cât și personal, pot fi insuflate celui din echipă doar de către un manager cu viziune (Kotter, 1996b) și care are capacitatea de empatie. Trebuie să fie în măsură să conducă într-o direcție comună emoțiile celorlalți și să cultive o stare de bine în organizația pe care o coordonează, îmbunătățind astfel rezultatul final.
• Atât competența profesională, cât și capacitatea de a empatiza cu angajații se subsumează unui ideal care s-a profilat puternic în Antichitate. Profilul unui asemenea conducător a fost definit de către Cicero care, vorbind despre calitățile pe care trebuie să le aibă un bun orator, le sintetiza cu ajutorul a trei verbe: flectere „a impresiona”, delectare „a desfăta”, docere „a învăța”.
• Energia maselor va putea fi astfel canalizată într-o direcție pozitivă, fie că este vorba de conducerea unui popor, fie de cea a unui colectiv restrâns. Aceste trei acțiuni nu vor putea fi însă niciodată puse în practică, dacă managerul nu prezintă atât integritate profesională, cât și un comportament etic, calități indispensabile pentru a-i determina pe ceilalți să te urmeze.
• Orice manager ar trebui să aibă în vedere cele trei acțiuni pe care le avea în vedere Cicero și să le transpună în trei calități determinante pentru a se putea impune în fața angajaților: o ireproșabilă competență profesională, capacitatea de a crea în jurul său un spațiu de lucru agreabil, care să-i relaxeze pe ceilalți, situație determinantă pentru a da naștere unei stări de emulație care aduce după sine creativitate în organizația educațională, căci „oamenii sunt deseori atrași de anumite cauze și își dedică întreaga viață unor idei mari, datorită persoanelor care întrupează aceste idei” (King apud Landsberg, 2005, p. 6).
• Felul în care liderul reușește să canalizeze energiile colectivului pentru a genera entuziasm și o atmosferă armonioasă conduce la prosperitatea sau, dimpotrivă, eșecul unei organizații. Acțiunile acestuia pot genera atât performanță, dar, dacă ele nu sunt rezultatul unei bune chibzuiri, pot crea neliniști sau emoții negative, iar acest lucru va conduce fără doar și poate la o scădere a motivației, având un efect negativ asupra randamentului întregii echipe.
• Obiectivele manageriale ale conducătorului nu pot fi puse în practică dacă angajații nu sunt fericiți la locul de muncă, dacă nu sunt motivați de un spațiu în care este permisă creativitatea. Astfel un adevărat lider devine un catalizator pentru energiile celor pe care îi coordonează. Mediul prietenos, care însă nu subminează cu nimic productivitatea, este cheia entuziasmului care va conduce la împlinirea obiectivelor.
• Noile școli de gândire au în vedere manageri care se află mai degrabă într-o relație amicală cu ceilalți angajați, diferența de statut fiind parțial anulată printr-o muncă de echipă în care fiecare vine cu idei de pe picior de egalitate; calitățile esențiale pentru o astfel de colaborare sunt onestitatea și sinceritatea care, odată asumate de toate părțile, vor conduce la un spațiu de lucru cu adevărat creativ.
• Printre calitățile  cele mai importante ale  unui manager modern este ceea ce numim azi „inteligență emoțională”, adică capacitatea de a cultiva în rândul organizației pe care o coordonează o permanentă stare de bine. Din istorie, recurgând tot la Antichitate, ni se povestește că vestitul general roman Gaius Iulius Caesar avea capacitatea de a ști pe dinafară numele tuturor soldaților din armata pe care o conducea, calitate care i-a sporit popularitatea și i-a determinat pe soldați să-l urmeze apoi chiar împotriva propriilor autorități de la Roma.
• După cum s-a subliniat de cercetători: „conducerea este, în mod primordial, o categorie psihosocială” (Sîntion & Iliescu, 2008, p. 85), procese de natură socioemoțională care stau la baza exercitării funcției de manager. Relația cu subordonații este determinată în mod decisiv de atitudinea managerului și de natura emoțională a acestei relații. Aceste relații au efectul unui joc de domino și determină succesul oricărui demers.
  
• Într-un grup emoțiile se transmit mai ușor de acea persoană care este, din punct de vedere emoțional, mai expresivă, așa cum o demonstrează studiile realizate în domeniul neuroștiințelor. El poate astfel să transmită ușor starea sa de spirit, chiar dacă nu li se adresează direct (Riggio, 1981).
• O altă constatare a acestor cercetări este că felul în care sunt promovate anumite stări de spirit în cultura organizațională are drept rezultat starea de entuziasm și determină în ce fel se implică angajații în atingerea unei performanțe stabilite anterior. Gradul de încredere și modul în care colaborează membrii unui colectiv sunt în bună măsură determinate de starea de armonie și gândirea pozitivă imprimate de manager. Doar în felul acesta se produce o stare generală de bine, indispensabilă în funcționarea oricărei organizații.
• Raportarea la integritatea și conduita morală a liderului devin condiții sine qua non pentru angajații oricărei organizații, căci de fiecare dată aceștia se vor ghida după el, vor considera drept etalon felul în care acesta abordează fiecare problemă. Doar punerea în practică a unei conduite mereu în acord cu principiile eticii va motiva angajații pentru a prelua ei înșiși un comportament similar, căci „trebuie să le predai oamenilor prin puterea exemplului, pentru că, altfel, nu vor învăța” (Albert apud Tracy, 2018, p. 13).
• Acest comportament integru, mereu în acord cu principii morale ferme, va avea drept efect în rândul angajaților o stare de spirit în care va fi ne neconceput orice încălcare a regulilor. Va exista înainte de orice o sfială între angajați pentru a nu încălca principiile, iar teama de lider va deveni secundară.
• Etica profesională este fundamentul unei relații sănătoase între subordonați, prin cultivarea unei relații interumane „echilibrată, bazată pe interdependență, interes și respect reciproc. Mentorii care urmăresc obținerea puterii au tendința de a instrui cu autoritate și dând indicații: mentorii care își doresc un parteneriat adevărat urmăresc să instruiască cu franchețe și deschidere” (Bell, 2008, pp. 35-36).
• Într-o asemenea stare de spirit din organizație oamenii devin mai importanți pentru manager decât o afirmare exagerată a propriei personalități, căci în felul acesta „puterea nu mai înseamnă un scop în sine, ci un mijloc de a face bine” (Koestenbaum, 2006, p. 67).
• Soluțiile cele mai bune într-o cultură organizațională sunt identificate de manageri, iar acestea sunt considerate cele mai potrivite pentru atingerea scopurilor propuse doar în măsura în care sunt compatibile cu valorile etice stabilite de la început drept fundament al organizației. Managerii vor avea în vedere să acționeze și să ia decizii care să „orienteze resursele și acțiunile firmei spre
  
• ocaziile favorabile obținerii unor rezultate semnificative din punct de vedere economic” (Drucker, 1998, p. 71). Oamenii devin mai performanți și mai conștienți de valoarea lor doar în măsura în care le este stimulat potențialul individual.
• Încrederea în propriile forțe se dobândește prin entuziasmul, motivația și caracterul integru al liderului. Acestea vor conduce la rezultate superioare pentru organizație. O direcție clară care poate fi urmată și care are efecte ușor de cuantificat sunt rezultatul rolului vizionar al conducătorului. Nu doar pregătirea științifică a managerului este importantă, ci și abilitățile sale de natură psihosocială. Ambele pot genera la nivelul angajaților o stare motivațională pozitivă sau, dimpotrivă, poate inhiba orice demers creativ.
• Rolul liderului se aseamănă, din acest punct de vedere, cu felul în care în Grecia antică Socrate promova scoaterea adevărului la lumină. Tehnica atunci se numea maieutică, adică „arta moșirii”, altfel spus capacitatea celui care conducea discuția de a scoate prin cuvinte bine meșteșugite adevărul la lumină, de „a-l moși”, din mintea celui care are în sinea sa acest adevăr, dar care se află într-o stare de uitare. Procesul era numită anamneză „aducere aminte”. Tot astfel, un manager modern, prin acțiuni bine gândite, trebuie să aibă capacitatea de a scoate la iveală ce are mai bun fiecare angajat. Este vorba aici de trezirea unor competențe latente prin cultivarea unei perpetue atitudini de respect, căci, așa cum au arătat și cercetării, „angajații devin performanți atunci când se simt în siguranță, când au sentimentul că atât tu, cât și colegii lor de muncă îi respectă, când se simt că sunt apreciați, prețuiți și că li se acordă atenție” (Tracy, 2018, p. 120).
• Ignorarea componentei afectiv-emoțională poate duce la ruinarea întregii organizații, în schimb, valorizarea ei face ca ea să prospere. Folosirea exclusiv a cunoștințelor de ordin științific este insuficientă în managementul instituțional modern, iar apelul la componenta afectiv-emoțională este o condiție intrinsecă pentru orice organizație de succes.
• Puterea emoției, așa cum este ea definită (Smith & Berg, 1990), devine astfel principala strategie a managerului. Rolul jucat de emoții va completa în aceste condiții capacitatea acestuia de a conduce, căci „liderii adevărați ne impresionează. Ne trezesc pasiuni și stimulează tot ce e mai bun în noi” (Goleman, Boyatzis, & McKee, 2018, p. 27).
• Mentalitatea unei organizații se poate schimba printr-un climat prielnic creat de un manager dispus să iasă din zona sa de confort instituțional și este dispus să inoveze în folosul atât al angajaților, cât și al întregii companii. El va putea acționa cu deplină eficiență, doar atâta timp cât arată în ochii celorlalți că este stăpân pe situație și dispus mereu să accepte schimbarea. Nu se va lăsa dus de un curs inerțial, ci va avea viziune (Bennis & Nanus, 1985a). 
• Încrederea celorlalți va fi astfel câștigată și va exista disponibilitatea de a fi urmat, chiar și atunci când propune măsuri riscante, dar care îi fac pe ceilalți să vibreze de emoția unui parcurs neașteptat.
• Literatura de specialitate a consacrat deja noțiunea de „leadership moral” (Leithwood & Duke, 1998), ceea ce ar putea fi echivalat în bună măsură cu acel conducător care respectă un set de reguli de ordin etic. Tonul emoțional și atmosfera pozitivă vor aduce cu ele un climat emoțional sănătos în rândul organizației, căci nu doar valoarea profesională a managerului este importantă, ci și integritatea cestuia.
• Noțiunile de ordin socioemoțional vor veni în completarea și împlinirea celor de ordin științific, căci doar în felul acesta se va putea organiza o cultură organizațională armonioasă și care încurajează performanța și eficientizarea „raporturilor interumane, a felului în care un manager se face ascultat și respectat, a modalității în care reușește să ia și să impună decizii, chiar și în condiții mai puțin favorabile, adică problema stilului managerial” (Cojocariu, 2004, p. 101).
• Inteligența socială și empatia liderului determină în mod hotărâtor performanța unei organizații și atingerea obiectivelor propuse de planul managerial. Nu în mică măsură sunt importante conduita morală a managerului și raportul constant sincer cu ceilalți. Succesul profesional devine astfel sinonim cu etica conducătorului. Acesta va trebui să identifice nevoile și să aprecieze potențialul celorlalți.
• Un manager însă care își bazează activitatea doar pe principii de integritate și pe recursul la etică riscă să eșueze, atâta timp cât nu există un bun acord cu nevoile unei conduceri eficiente în raport cu planul obiectivelor urmărite. De asemenea, va exista mereu o presiune din partea grupului din care face parte pentru a renunța la anumite principii în vederea obținerii unor profituri mai rapide.
• Doar o bună împletire între integritate și eficiență profesională poate avea ca rezultat o conducere cu efecte benefice pentru toate părțile. Atâta timp cât conducătorul va ține seama de emoțiile celorlalți, de obiectivele propuse și de nevoia de a respecta standarde de integritate, se va ajunge la un management de succes. El va trebuie să dețină arta de a converti emoțiile negative în stări emoționale pozitive, de a evita tensiunile inutile și de a gestiona eventuale conflicte, raportându-se mereu la nevoile particulare ale fiecăruia, punând pentru acesta în joc de fiecare dată charisma personală.
  
• O altă calitate a managerului este flexibilitatea în luarea deciziilor și în raport cu nevoile specifice fiecărui individ. Astfel, un manager de succes nu va aplica mecanic o inventar de rețete prestabilite, ci se va adapta în funcție de fiecare nevoie și context apărut.
• Coeziunea grupului va fi atinsă doar în momentul în care se va acorda atenția cuvenită relațiilor umane din interiorul grupului, prin cultivarea cărora se vor putea gestiona mult mai bine și relațiile profesionale. Empatia managerului va determina motivarea și nivelul de coeziune al grupului.
• Un manager ale cărui acțiuni vor fi eficiente este cel care va avea în primul rând viziune, căci „viziunea exprima speranță, direcția de urmat și posibilități remarcabile de supraviețuire și dezvoltare” (Kotter & Heskett, 1992c). El va ști să gestioneze emoțiile motivându-și permanent grupul aflat în coordonare.
• Cultura organizațională promovată de un astfel de lider va avea drept fundament excelența sub toate aspectele ei; el va ajunge la rezultate pe care și le propune prin știința de a-i influența pe ceilalți administrându-le atât potențialul profesional, cât și energiile emoționale.
• Astfel, caracterul etic și integritatea personală vor deveni elemente cruciale în parcursul benefic al întregii organizații. Valorile pe care managerul de instituția le va cultiva constant în rândul membrilor unei comunități, antreprenoriale sau școlare, vor constitui pietrele de fundației ale unei bunăstări comune. Această continuă raportare la un set de principii va oferi siguranță și predictibilitate pentru toți participanții la procesul educațional, premise obligatorii pentru un climat generator de performanță și progres social.
• Etica și continua raportare la valorile integrității vor transmite fără doar și poate tuturor actorilor educaționali siguranța că își desfășoară activitatea într-un mediu care le potențează valoare și îi ajută să progreseze (cf. Spangenberg & Theron, 2005).

Tipuri de conducere

• Îndrumarea și monitorizarea activității unei organizații sunt exercitate de cel care în literatura de specialitate portă titulatura de manager sau lider. Prin cunoștințele de ordin teoretic pe care acesta le deține, prin comportamentul de care dă dovadă în relația cu ceilalți angajați, este determinată evoluția viitoare a organizației. Ei se folosesc de legi, metode și o serie de principii și
• „în funcţie de abilităţile personale, conduc procesul către atingerea scopurilor urmărite” (Purcarea,
  
• Niculescu & Constantinescu, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/management/2.htm, accesat la 10.04.2020).
• În mod întemeiat s-a putut afirma că un manager poate fi definit drept „persoana împuternicită, special pregătită, care, orientează, coordonează și dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizații spre împlinirea în tocmai a obiectivelor prestabilite” (Bucurean, 2008, p. 201).
• Prevederea și organizarea activităților, coordonarea și antrenarea fiecărui membru al echipei, precum și evaluarea continuă sunt părți componente din activitatea unui manager și sunt duse la îndeplinire în funcție de personalitatea fiecărui lider, constituindu-se într-un tip de conducere tipic, un „stil” propriu, care, de fapt, „reflectă modul de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a acestor procese de muncă” (Verboncu, 2005, p. 25).
• Anumite caracteristici și trăsături specifice constituie amprenta stilului de conducere ale unui manager. Acestea vor conduce la eficientizarea muncii organizației și vor juca un rol determinant în producerea unor rezultate pozitive. Potrivit unor cercetători acest stil unic și modul în care acționează fiecare lider reprezintă „modul concret de jucare a unui rol, deci transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător” (Zlate, 2004, p. 97).
• De-a lungul timpului au fost efectuate diverse studii privind performanța unei organizații în raport cu personalitatea managerului și a acțiunilor acestuia și s-a observat strânsa legătură între rezultatele pozitive ale instituției și personalitatea managerului, căci, așa cum s-a subliniat în studiile de specialitate, acesta „deține rolul principal în dimensionarea performanțelor unității conduse, fie ea, țară, întreprindere de orice fel, instituție de învățământ sau de cultură” (Puiu, 2007, p.36).
• Se poate  afirma,  așadar,  că  tipul  de  conducere  se  poate  identifica  cu  comportamentul
• managerului, adică cu exemplul pe care acesta îl promovează în raport cu ceilalți, cu principiile la care aderă și cu atitudinea mereu constructivă, dispusă la compromisuri acceptabile în raport cu etica și integritatea. Acest stil este „felul propriu de a fi, de a se comporta şi de a acţiona al managerului în procesul conducerii. Conceptul de stil de conducere reuneşte într-un ansamblu dinamic trăsăturile şi particularităţile psihice şi psihosociale, calităţile, cunoştinţele şi comportamentele conducătorilor în exercitarea managementului potrivit” (Petrovici, 2001, p. 133).
• Există diferențe notabile între conducerea unei organizații care are drept scop producția în economie și leadershipul din domeniul educațional, acolo unde etica și integritatea ocupă un loc preponderent, căci acest timp de conducere trebuie perceput ca „un proces complex în care agentul conducător dezvoltă și aplică o strategie educațională specifică fiecărui modul al ierarhiei sistemului de învățământ, localizându-se cu precădere la nivelul formal al educației” (Iucu, 2000, p. 34).
• Cercetătorii au căzut însă de acord că tipul de conducere, fiind prea complex, este un proces greu de definit și imposibil de clasificat în definiții absolute sau în încadrări prea stricte (Păun, 1999, p. 120).
• Trebuie mereu avută în vedere deosebirea dintre managementul educațional și cel școlar (general). În timp ce primul are în vedere „conducerea conceperii, realizării și evaluării întregii activități de educație la nivel social larg” (Joița, 1995, p. 17), cuprinzând o largă viziune asupra procesului dinamic al fenomenului educațional în raport cu cel social, al doilea tip de conducere „se raportează la conducerea unității școlare din punct de vedere instituțional” (Barbu, 2009, p. 74) și vizează integrarea unor politici particularizate pe specificul fiecărei unități de învățământ.
• Varietatea unghiurilor de abordare este atât de mare, încât unii consideră că „stilul de management este esențial în modul în care managerul îți exercită autoritatea și puterea la locul de muncă” (Wilkinson & Johnstone, 2016, p. 272), în vreme ce alții sunt mai dispuși să acorde întâietate liderilor care reușesc să empatizeze cu angajații și să nască în jurul lor o atmosferă pozitivă încărcată de emoție, aducând aminte că „leaderii adevărați fac apel la emoții” (Goleman, Boyatzis & McKee, 2018, p. 27).
• Toate aceste variabile care privesc tipul de conducere pe care îl adoptă managerul fac imposibilă definirea exactă a liderului, astfel încât de-a lungul timpului cercetătorii au încercat în mod diferit să teoretizeze acest concept și să ofere diverse clasificări (Hollander & Julian, 1969, p. 387), care au variat între exercitarea autoritară a mandatului și, pe de altă parte, punerea în joc mai mult a charismei personale a conducătorului. Din aceste oscilații se poate înțelege că un manager poate fi definit ca îndeplinind toate criteriile funcției, fiecare având însă o perspectivă diferită asupra felului în care îl definește.
• Tipurile de conducere sunt, așadar, felurite și descrise diferit în literatura de specialitate, fiind imposibilă o caracterizare absolută și nici chiar trecerea în revistă a celor mai multe din acestea, pentru că „spectrul stilurilor eficiente de leadership este la fel de larg ca și cel al stilurilor din pictură sau muzică” (Landsberg, 2005, p. 149).
• Această cercetare se va restrânge la identificarea celor mai importante stiluri de conducere, străduindu-se să prezinte trăsăturile fundamentale ce le definesc și prezentând fie dezavantajele, fie, dimpotrivă, avantajele în cazul fiecăruia dintre ele.
• Actul de management îl pune de fapt pe conducător în situația de a adopta uneori mai multe stiluri de a conduce în funcție de contextul ivit de fiecare situație în parte. Același manager va fi în situația de a-și schimba stilul de conducere chiar de mai multe ori în aceeași zi, dacă situația i-o va cere și dacă acest stil va avea în final drept consecință un progres la nivelul instituției. Întotdeauna va trebuie să stabilesc un fin reglaj între puterea pe care i-o conferă funcția definită de statutul din fișa postului (ceea ce romanii numeau potestas) și autoritatea pe care prin charisma personală o exercită asupra celorlalți angajați (termenul latin fiind de această dată potentia).
• Astfel, ne propunem să oferim, în conformitate cu cercetările din ultimii ani, o tipologiei a stilurilor de conducere sub forma unui inventar care va cuprinde și principalele trăsături ale fiecăruia.

Management tranzacțional

• Atâta timp cât există rezultate cuantificabile și palpabile se poate vorbi și de eficiența managerului. Eficiența și inițiativa acestuia vor fi cele care vor determina în bună măsură atingerea obiectivelor pe care instituția și le-a propus.
  
• Stilul de conducere al managerului va influența decisiv rezultatul actului administrativ, dar nu se va putea achita cu succes de misiunea sa, dacă nu va reuși să aibă de partea sa întreg colectivul, căci conducerea unei instituții este socotit de specialiști drept „proces de mobilizare, încurajare și antrenare a indivizilor, astfel încât aceștia să contribuie cu ce este mai bun în realizarea obiectivelor” (Prodan, 1999, p. 84).
• O caracteristică fundamentală a conducerii de tip tranzacțional este că se bazează în special pe un raport prezent în universul tranzacției, urmărind o dinamică susținută a interacțiunii dintre membrii comunității organizaționale, dar pe un raport clar stabilit între conducător / condus. Factorul uman are o importanță scăzută din perspectiva relațiilor emoționale și totul se bazează mai degrabă pe responsabilitatea conferită de raportul de muncă.
• Acest stil de conducere a fost teoretizat cel mai bine de către sociologul de origine germană Max Weber, care a arătat că el este caracteristic, ca efect al civilizației, capitalismului (Bogathy & Ilin, 2004). O particularitate a acestui stil se opune celui numit „transformațional” și care valorifică mai degrabă natura fiecărei ființe din organizație. În cazul stilului tranzacțional binomul recompensă-pedeapsă (Zaborilă, 2004) este considerat ca fiind singurul care poate oferi randament.
• Modelul descris de Max Weber a fost apoi însușit și modificat de o testare cunoscută cu numele de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), sub îndrumarea lui Bass și Avolio, cei care, după au analizat caracteristicile celor trei stiluri de conducere: tranzacțional, transformațional și laissez-faire (Bono & Judge, 2004).
• Acest stil de conducere, care se bazează pe o presiune constantă asupra angajatului, are drept efect, din pricina acestui stres neîntrerupt al angajatorului, o performanță scăzută, ceea ce conduce la îndeplinirea deficitară a responsabilităților, căci, sub imperiul unui neîntrerupt stres psihic, nu poate duce la îndeplinire cum se cuvine sarcinile ce îi sunt atribuite.
• Acest model de conducere așază liderul în vârful piramidei decizionale, sarcinile fiind distribuite univoc și fără să existe o cale de feedback, absolut necesar în alte cazuri pentru un bun reglaj manager / angajat. Acest sistem de ierarhii va conduce la răsplătirea exclusiv a celor care și- au îndeplinit obligațiile, în vreme ce acela care a eșuat va fi sancționat fără a se căutat motivul real al neîndeplinirii obligației, lucru care ar conduce în viitor la șanse sporite de evitare a eșecului.
• De-a lungul timpului observațiile cercetătorilor, precum și studiile de specialitate au scos în evidență că acest stil de conducere autoritar este mai des întâlnit la managerii-bărbați, în vreme liderii de gen feminin au adoptat mai frecvent stilul transformațional (De Hoogh, Hartog & Koopman, 2005).
• Aceeași cercetare a scos la iveală și faptul că managerii femei sunt mai dispuși să-i încurajeze pe angajați să se perfecționeze, oferindu-le recompense, și să evolueze în carieră prin autoperfecționare. În schimb, liderii bărbați au apelat mai degrabă la sancțiuni și la alte metode punitive axându-și realizarea obiectivelor exclusiv pe latura pragmatică.
• Acest stil de conducere tranzacțional și-a dovedit de-a lungul timpului limitele, căci nu s-a adaptat dinamicii muncii și provocărilor competiției moderne, în care organizațiile sunt văzute mai degrabă ca centre de cultivare a imaginației și nu de impunere a unor modele stricte a căror intransigență inhibă creativitatea angajaților.
• Un astfel de model, care pune individul pe plan secund în raport cu interesele organizației, nu mai poate avea succes în zilele noaste, căci „dincolo de relația evidentă dintre ambianța de lucru și condițiile de muncă sau de salarizare, liderii rezonanți joacă un rol-cheie. În general, cu cât domeniul de activitate presupune un grad mai mare de implicare emoțională, cu atât liderul trebuie
  
• să fie mai empatic și mai predispus la a-i încuraja pe ceilalți. Liderii influențează climatul profesional, deci și predispoziția angajaților de a-i mulțumii pe clienți” (Goleman, 2016, p. 111).

Management transformațional

• O atitudine corectă a managerului și un comportament conform cu normele de conduită vor avea drept rezultat o eficiență mai mare în actul de conducere, ceea ce se va traducere în adoptarea unor decizii mai potrivite în conducerea organizație. Vor exista diverse tipuri de conducere, care au fost definite drept un leadership participativ sau directiv; democrat sau autoritar; autocrat sau permisiv; cu o orientare spre relația dintre angajați sau, dimpotrivă, fixat pe sarcină; un stil de management bazat pe un proces de inițiere sau, din contră, de apreciere.
• Studiile desfășurate pentru a scoate în evidență comportamentul unui manager, pe care unii cercetători le-au numit leadership excepțional (House & Podsakoff, 1994), au fost în strânsă legătură cu dinamica pieței muncii, care îl determină pe lider să prezinte capacitatea de a fi flexibil și să promoveze inovarea în rândul organizației, renunțând astfel la caracterul rigid prezent uneori în atitudinea sa (Bennis, Parikh & Lessem, 1994b).
• Tipurile de conducere aflate la extreme nu au reușit de-a lungul timpului să-și atingă scopul propus, căci au promovat atitudini rigide în neconcordanță cu nevoile atât de diferite ale unui colectiv divers. Cercetătorii au arătat că, de fapt, cel mai bun stil este acela care se mlădiază pe nevoile variate ale angajaților, mereu în acord cu contextul (Bass, 1989) și cu nevoilor imediate ale unei organizații.
• A existat o continuă căutare a modelului de conducere ideal, în folosul pieței muncii aflate într-o veșnică transformare, și s-a încercat definirea și identificare acelor caracteristici etalon ale managerului, în speranța că vor fi maximizate rezultatele în folosul organizației.
• Comunitatea științifică a căzut de acord că acest stil de conducere s-ar putea numi leadership transformațional (Avolio, 1999), stabilindu-se o ruptură față de trecutul care promova mai degrabă leadershipul tranzacțional.
• Un leadership transformațional va avea în vedere întotdeauna contextul și își va adapta comportamentul în funcție de fiecare situație în parte.
• Excelența managerului de organizație va fi atinsă doar în măsura în care va da dovadă de flexibilitate și „se va transforma” în fiecare situație. Situațiile limită îi vor testa abilitățile, căci în
• aceste condiții se va vedea dacă viziunea, comportamentul și capacitatea de a se adapta vor fi suficiente. Managerii vor fi astfel în permanență sub presiune organizațiilor pe care le conduc, fiind nevoiți s-și lărgească „orizonturile la o arie mult mai vastă de stiluri de conducere decât oricare din cele propuse de modelele anterioare și să ia în considerare ideea de flexibilitate în comportamentul de leadership și de eficiență ca funcție situațională” (Sîntion & Iliescu, 2008, p. 107).
• Un asemenea lider, numit în continuare transformațional, are o mare capacitate de a-i influența pe ceilalți participanți la proiectele educaționale și, prin exemplul personal, de a-i motiva (Avolio & Bass, 2004). El le va amplifica capacitatea de lucru și îi va motiva insuflându-le gândul că lucrează nu doar pentru organizație, ci pentru a învăța ei înșiși și pentru a progresa.
• Relațiile pe care acest manager le gestionează se bazează pe respect și apreciere reciprocă, situație care îi va determina pe membrii organizației să obțină rezultate mai bune, căci „oamenii sunt deseori atrași de anumite cauze și își dedică întreaga viață unor idei mari, datorită persoanelor care întrupează aceste idei. Ei trebuie să găsească întruparea ideii în carne și oase pentru a se putea devota ei” (King apud Landsberg, 2005, p. 6).
• În timp ce un lider tranzacțional acționează în fiecare demers având în vedere de fiecare dată realizarea unui schimb, urmărind „schimbarea unui lucru pe altul”, adică urmărind întotdeauna principiul latinesc do ut des („îți sau ca să-mi dai”), cel transformațional pune în centru omul.
• Managerul transformațional nu asistă impasibil la nevoile celor din grup, căci în centrul preocupărilor sale se află întotdeauna omul, adică cea mai importantă resursă a oricărei companii, fără de care este imposibilă atingerea oricărui obiectiv.
• Un astfel de lider nu se va limita la identificarea și cunoașterea nevoilor celorlalți membrii ai organizației, ci va încerca, atât cât depinde el, să le rezolve probleme, căci el știe că de fericirea angajaților depinde în bună măsură și prosperitatea întregii organizații (McColll-Kennedy & Anderson, 2004).
• Un manager de acest fel va cultiva emoțiile pozitive și va avea în vedere ca orice colaborare profesională să aibă la bază respect, indiferent de poziția profesională a fiecărui membru din organizație. Treptele ierarhice și poziția socială nu joacă aici un rol important, căci ele vor fi ignorate de un adevărat lider, care va pune accentul mult mai mult pe relațiile interumane.
• Într-o societate în care indivizii sunt obligați să colaboreze, managerul trebuie să țină mereu seama de obiectivele pe terme lung oferite, căci „leadershipul este un proces social de influență, care maximizează eforturile celorlalți, în scopul atingerii unui țel” (Kruse,
• http://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2013/04/09/what-is-leadersh/, accesat la 23.09.2018).
• Un adevărat lider tranzacțional îi va determina pe ceilalți să-și îndeplinească sarcinile primite nu doar ca pe o sarcină de serviciu, ci bucurându-se că pot participa la o acțiune de succes, care îi fac să progreseze personal, dincolo de beneficiul adus întregii companii al căror angajați sunt pentru o anumită perioadă.
• Managerul are misiunea de a insufla entuziasm printr-o raportare continuă la integritatea și caracterul onest al proprie persoane, ceea ce îi va determina și pe ceilalți să aibă un caracter integru și bazat pe aceleași principii etice. O astfel de organizație condusă de un asemenea conducător va pune pe primul loc iubirea dintre oameni și sentimentul reciproc de afecțiune, acțiune cu un rezultat pozitiv în evoluția întregii organizații.
• Membrii unui asemenea colectiv se vor simți integrați și dispuși să accepte provocări profesionale nemaiîntâlnite până atunci, devenind fideli organizației și lucrând mereu nu doar în interes personal, ci și pentru întreaga societate.
• Angajații se vor simți ca aparținând unui grup de elită și astfel vor fi dispuși să se identifice cu obiectivele generale ale organizație, considerând că este o onoare pentru ei de a aparține unei elite profesionale.
• O companie care are grijă să satisfacă nevoile angajaților va primi din partea acestora drept feedback un stil de lucru în care nu vor fi evitate sarcinile de serviciu și nu va fi nevoie de un lider autoritar. Satisfacția membrilor va depinde, deci, de cea a organizației și invers, căci „modul în care angajați percep climatul profesional depinde în măsură de 50% – 70% de acțiunile unei singure persoane: liderul. Mai mult decât oricine altcineva, șeful creează condițiile care determină în mod direct capacitatea oamenilor de a lucra cu spor” (Kelner, Rivers & OʼConnell, 1996, p. 78).
• În definitiv este legitimă afirmația că un, „leadershipul transformațional este, într-un fel, o extensie a celui de tip tranzacțional, astfel încât acesta din urmă pune accentul pe tranzacția sau schimbul care are loc între lideri, colegi sau subordonați. Acest schimb este bazat pe dialogul dintre lider și ceilalți pe marginea a ceea ce trebuie făcut și a condițiilor și recompenselor pe care aceștia le vor primi dacă sarcinile sunt îndeplinite. Leadership-ul transformațional conferă, însă, o nouă dimensiune conceptului de leadership” (Bass și Riggio, 2006, p. 4).
• Se poate afirma în concluzie că un astfel de lider transformațional va fi identificat de ceilalți drept un personaj care deține înainte de orice charismă, că se distinge prin personalitatea sa și că știe să influențeze în mod pozitiv comportamentul fiecărui membru al organizației. Acest tip de manager va avea cu adevărat capacitatea de a gândi pentru viitor în mod matur și va manifesta grijă pentru rezultate benefice atât pentru angajator, cât și pentru angajați, căci va ști să-i facă și pe unii și pe alții să creadă că sunt de aceeași parte a baricadei.

Management democratic

• Printre stilurile de conducere ale unei organizații a fost definit de către Lewin K. împreună cu cei doi colaboratori ai săi, Lippit R. și White K., și cel intitulat „democratic”, avânt la origine numele unei forme de guvernământ care pune pe primul loc voința poporului (Lewin, Lippit & White, 1939).
• Acest stil de conducere a fost descris în comparație cu altele două, cel autoritar și cel numit laissez-faire, stabilindu-se prin comparație trăsăturile specifice pentru fiecare model de conducere în parte. Stilul democratic pleacă de la premisa că fiecare membru al organizației este responsabil pentru rezultatele organizației, astfel încât fiecare trebuie responsabilizat și implicat în luarea deciziilor, dar și răspunderea care decurge de aici (Bogathy și Ilin, 2004).
• Caracteristica principală a acestui stil de conducere, definind-se prin implicarea tuturor membrilor unui grup la luarea și implementarea deciziilor, a condus la intitularea lui și drept stilul participativ, fiind considerat „specific liderilor preocupați în egală măsură atât de realizarea sarcinilor, cât și de satisfacția membrilor grupului” (Barbu, 2009, p. 102).
• Din această perspectivă, liderul va fi perceput în mod diferit, căci angajații nu-l vor mai privi ca pe un deținător al răspunsurilor în toate domeniile și cel care oferă soluții pentru orice problemă ivită doar din perspectiva că deține la un moment dat o anumită funcție, ci se va constitui mai degrabă într-un catalizator al ideilor membrilor grupului. Pe drept cuvânt, el a fost numit mai degrabă un arbitru sau un mediator, căci i-a încurajat pe cei din echipă să-și pună în practică propriile idei, oferindu-le posibilitatea de a transforma în realitate propriile construcții mentale (cf. Nanus & Bennis, 1997b).
• Principala strategie a conducătorului democrat este că felul în care gestionează actul decizional are drept efect o continuă stimulare a interesului celorlalți prin stârnirea imaginației, căci „există o legătură pozitivă între climatul uman dint-o companie și performanțele acesteia” (Goleman, 2016, p. 111).
• Aplicând această viziune asupra actului de conducere, evoluția culturii organizaționale va cunoaște schimbări cu impact major în felul în care vor fi luate deciziile. Cointeresarea membrilor organizației la luarea deciziilor va schimba complet procesul de conducere, iar „subordonații își pot asuma răspunderi sporite în cazul unui management participativ” (Gherguț, 2007, p. 69).
• Încrederea în membrii organizației este cuantificabilă și pe baza flexibilității pe care liderul o prezintă în raport cu membrii unei organizației. Acest tip de conducere însă poate fi implementat doar în acele organizații în care indivizii au devenit conștienți de rolul pe care îl pot juca alături de liderul lor, căci doar astfel „randamentul grupului în prezența și în absența conducătorului nu prezintă oscilații semnificative” (Neagu & Udrescu, 2009, p. 314).
• Un manager democratic, care are întotdeauna în vedere și respectarea unei conduite etice în raport cu un set de valori acceptat de societate, va fi mereu interesat de nevoile membrilor grupului, căci acolo „creativitatea, comunicarea și inițiativa sunt încurajate, ceea ce generează satisfacție în rândul angajaților, o atmosferă bună de lucru și un climat deschis, optim performanțelor” (Barbu, 2009, p. 102).
• Unele cercetări din domeniu au arătat că stilul de conducere democratic are tendința în timp de a se transforma într-unul de tip transformațional (Barling, Webwe & Kelloway, 1996), cu un efect pozitiv  mai ales asupra acelor organizații care cunosc un proces de reorganizare și care vizează mai ales atingerea rapidă a unei rate de progres.
• Adoptarea unui asemenea stil a avut drept efect diminuarea constantă a conflictelor în interiorul organizației și s-a dovedit benefic nu doar pentru organizație, ci pentru fiecare membru în parte în vederea realizării obiectivelor comune.
• În concluzie, un asemenea stil ar putea fi definit prin următoarele sintagme care îl caracterizează atât pe lider, cât și relația pe care acesta o are cu angajații: un constant interes pentru nevoile oamenilor din organizație, cultivarea unui sentiment de încredere reciprocă, creșterea nivelului de interacțiune între diversele niveluri de decizie, implicarea angajaților la luarea deciziilor, cultivarea creativității și încurajarea inițiativei personale, precum, poate una din cele mai importante caracteristice, transferarea responsabilității și către subordonați.

Management autoritar

• Aceeași cercetători, Lewin K., Lippit R. și White K., descriu un alt tip de manager, caracterizat prin dorința de a impune deciziile prin autoritatea funcției, fără a ține seama de părerea celorlalți angajați, numindu-l: liderul autoritar.
• Un asemenea stil de conducere se află în opoziție cu cel democratic, iar participarea celorlalți membrii ai organizației se produce doar prin constrângere, pornindu-se de la „premisa necesității și utilității măsurilor de constrângere pentru motivarea subordonaților implicați într-o activitate” (Gherguț, 2007, p. 69).
• În această situație sunt promovate mesajele într-o singură direcție, dinspre conducere către subordonați, căci un astfel de manager va refuza constant să-i implice pe angajați în procesul decizional, iar contribuția acestora va fi minimală în procesul decizional. Acest tip de conducere se ghidează după principiul aplicării sancțiunilor, uneori prin manipularea subordonaților, prin trasarea unor sarcini cu ton imperativ și fără putința acestora de a controla acest proces în nici un fel. Astfel, o „consecința directă constă în faptul că aceștia vor prefera să fie conduși îndeaproape, vor evita răspunderea, se vor cantona într-un domeniu limitat și se vor feri să aibă inițiative personale. Acest tip de conducere predispune la conflicte, deoarece ridică bariere rigide în diversele categorii de personal” (Gherguț, 2007, p. 69).
• Acest tip de manager va impune un stil dictatorial și va crea o atmosferă nocivă în rândul organizației, ceea ce va avea efecte negative asupra performanței generale a colectivului, căci randamentul acestuia va scădea. Nu vor întârzia să apară consecințele, căci un asemenea fel de conducere „va declanșa rezistența neexprimată a subordonaților sau va determina produ cerea apatiei, delăsarea, randament scăzut, părăsirea firmei” (Neagu & Udrescu, 2009, p. 313).
• S-a dovedit de cercetătorii din domeniu (Lord, De Vader și Alliger, 1986) că organizațiile conduse într-un astfel de stil autoritar conduce la migrația rapidă a membrilor către alte companii și, în cele din urmă, astfel se va pierde o resursă importantă. În plus, absența motivării personale, dublată de rezultatele slabe la locul de muncă, sunt rezultatul unui asemenea mod de a conduce, care are drept consecință o atmosferă de opoziție din partea angajaților și neîndeplinirea sarcinilor de serviciu.
• Acolo unde randamentul organizație este slab, iar, în plus, se adaugă și un stil de conducere autoritar, performanțele generale vor produce o scădere ireversibilă în toate domeniile în care activează compania, căci angajații nu vor urmări interesele generale ale organizației, ci se vor concentra pe salvarea propriei persoane.
• Există însă și studiile altor cercetători (Judge, LePine & Rich, 2006) care afirmă faptul că în situațiile de criză sau atunci când este nevoie de adoptarea unor decizii hotărâte și rapide, pentru redresarea unei instituții sau în vederea realizării scopurilor propuse, acest stil est cel potrivit și va produce și rezultate.
• Prin comparație cu stilul democratic, cel autoritar naște diverse stavile în rândul colectivului, care nu conduc la dezvoltarea individuală a fiecărei persoane și la nașterea unei competiții. Stilul autoritar are în mod evident limitări (Zlate, 2004), căci duce la lipsa inițiativei și la producerea unei dependențe totale față de manager, care se va vedea în lipsa unei culturi a spiritului inovator și a competiției.
• Într-o colectivitate condusă de un asemenea lider se va amplifica agresivitatea membrilor grupului, căci aceștia se vor simți frustrați și vor avea mereu teama de măsuri punitive ce li se vor putea aplica. Reprimarea oricărei inițiative personale în afara celor trasate de manager va genera inevitabil o atmosferă plină de tensiune, incompatibilă cu generarea performanței.

Management permisiv (laissez-faire)

• Un alt stil de conducere, cunoscut mai degrabă cu titlul său franțuzesc (laissez-faire) are drept principală caracteristică o atitudine permisivă și ezitantă în raport cu acțiunile celorlalți membri ai organizației, ceea ce va avea drept efect ineficiența întregului colectiv (Jinga, 2003), căci nu va exista o viziune comună coordonată totuși de o singură minte.
• Un manager permisiv va da dovadă de lipsă de inițiativă (Cojocariu, 2004) și va întârzia constant asumarea unor decizii. El nu va interveni în aplanarea unor conflicte inerente în interiorul oricărei organizații, ceea ce va conduce la un climat de nesiguranță și la posibile stări anarhice, care vor conduce la ineficiența oricăror inițiative (Orțan, 2003).
• În linii mari, acest tip de conducere, după cum au formulat-o cercetătorii în mai multe studii, este caracterizat de imposibilitatea managerilor de a gestiona cu eficiență un colectiv, ceea ce practic se poate traduce printr-o lipsă a competenței manageriale (Petrescu & Șirinian, 2002), Această ezitare va conduce la eșecul întregii organizații, căci un astfel de mod de a administra „nu este compatibil cu domeniul serviciilor educaționale, unde inițiativa și capacitatea de inovare sunt fundamentale pentru dezvoltarea și adaptarea serviciilor la nevoile beneficiarilor” (Gherguț, 2007, p. 70).
• Observat dintr-un unghi diferit, o prea mare libertate oferită membrilor organizației în a-și fixa termene sau obiective proprii devine riscantă pentru cultura organizațională a întregii echipe, căci obiectivele generale nu pot fi atinse fără o coordonare, iar acțiunile disparate, fie ele și bune, nu pot conduce la un rezultat convingător și durabil. Misiunea organizație va avea de suferit, chiar dacă
• „la început favorizează instalarea unei atmosfere destinse, căci stilul generează o eficiență scăzută, deoarece în cadrul grupului se lucrează fără angajare profundă în muncă și la întâmplare” (Stanciu, L.,  Abordări  teoretice  ale  stilurilor  de  conducere,  http://  www.  armyacademy.ro/  biblioteca /anuare/2003/ABORDARI2.pdf), accesat la 21.01.20).
• Absența unei coordonări care să imprime o direcție comună și un țel clar definit pentru toată lumea va avea drept rezultat instalarea unei stări de derută, iar colectivul nu va putea supraviețui, căci nu este condus de un interes comun. (Păun, 1999). Singura posibilitate ca acest stil permisiv de conducere să aibă succes este ca fiecare membru să aibă o deplină responsabilitate în vederea atingerii scopurilor comune și, abandonând interesul privat, să aibă capacitatea de a se raporta la un interes superior (Bentler, 1990). În schimb, o monitorizare exagerată va putea efectul contrar, determinând o reacție de respingere din partea membrilor organizației.
• În acele colective în care angajații nu au o calificare la un nivel superior, promovarea stilului permisiv va echivala cu absența competenței manageriale, căci efectul va fi o scădere a randamentului întregii organizații. Va exista un regres pe toate planurile. căci forțele fiecăruia se vor risipi în absența unui plan comun.
• Această situație nu va rămâne fără efecte și în plan social, căci societatea dorește un plan diferit, în care forțele să fie armonizate, ca „întregul personal, și cu atât mai mult cel de conducere, să se identifice cu țelurile și personalitatea întreprinderii” (Emilian,Tigu & State et al., 2003).